怎样快速推进精益生产
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企业引进或推行一项管理体系，需要花费很多大的精力去组织实施，但成功者寥寥，最后发现很多属于组织不得法。
实际上，推行一项管理变革，也需要人、机、料、法、环、测方面的组织和准备，今天就拿精益生产体系的推行举例来说。
选对了人，事情就已经成功了一半，反之，则失败了一半。
精益生产开展伊始，第一要挑选出出色的专职人员很重要，根据企业大小，刚开始精益专职人员1-3人不等。
此人要担负咨询顾问知识和技术的第一承接任务，必须头脑灵活，强烈的变革意愿，愿意不辞辛苦，在本单位有3-5年的工作经验，各方人头、流程较熟悉，最好还要有工业工程、工艺、工程等学历背景。
他面临一旦咨询顾问工作完成撤离之后，独立承担起体系运转责任。
主要工作有：精益生产培训工作，看板制作，精益生产立项和结题审核，6S检查和精益之星评选，精益生产项目辅导，周、月例会制度召集，精益生产人才选拔评比，重大管理创新项目申报等，可谓是项目经理的关键角色。
无论丰田精益生产还是阿米巴经营，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革，掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业高层团队必须同心协力支持并亲自参与管理变革，这是精益管理能否成功的第一前提。
首先制定精益改善激励制度，每月评比精益改善之星、改善团队，每月在车间现场公开举行非常正式的颁奖仪式，给创新者发证书，在企业最显眼处展示照片等。
其次建立精益推进周例会制度，进行项目立项和结题评审工作；组织召开月度最佳案例分享会；开展季度、年度重大精益改善项目提报计划会，保证项目质量、规模从工序级向车间级、工厂级稳步过渡；
建立一整套关于精益生产人才培养和知识养成方面的制度，如内部培训制度、精益人才分级选拔制度和基层生产干部职业通道等。
最后，建立一套适合精益变革的考核和晋升体系，实现向创新者倾斜的薪酬分配和干部提拔机制。
这儿的机制，不属于任何有关精益生产本身的技术和工具类专业流程制度，而是外围支援体系，目的是保障一干人等如何畅意的干活。
第一，干活，需要办公地点吧，桌子板凳吧，需要电脑、打印机、投影仪、看板、摄影机什么的吧。
第二，改善做得比较突出的人，除了精神鼓励，还需要一点物质奖励吧，奖励经费需要组织给予核准。
第三，在实际动手改善过程中，譬如，改进产线，需要购置一些工装治具等产线物资，工具车、物料车等的改善需要购置买一些精益管，布局调整，需要水电气方面一些改动费用，等等，这些需要企业管理层给予改善经费支持；
最后，精益生产改善必须首先走出去，看看同行或先进企业是怎么做的，出去参加一些精益生产培训会议，洗洗脑。
改善的投入，投资效益比是1:100，并且一次投资，终身有效。
学习学习丰田，丰田每年50、60万条员工改善建议被采纳，那是一条多么可观的流金淌银之河呀！
开展精益生产，一般都会从一屋不扫何以扫天下---5S开始，那么5S的定义、渊源以及手法、评价标准就要制定和培训。
产品价值流程图绘制的方法必须熟悉，这是坚持问题溯源和全流程控制必备技能。
七大浪费是精益生产的重要内容，LEAN就是瘦身的意思，浪费没有了，身体就瘦下来了，就LEAN了。
快速换模是精益生产的核心，混流生产、小批量多频次单件流实施的前提，域外时间准备，工装治具设计技巧等成为精益生产从业者必备技艺。
看板管理，看板有计划看板、信息看板、工序内看板等，这是实施拉动生产的硬控制手段，因为软的指令控制不住。
JIT及时生产，只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，不多一件也不少一件，追求无库存生产方式，这是精益生产最高级生产方式。
当然还有一系列精益配套工具技巧，工时管理，TPM，TQC，计件管理、节拍、蜘蛛人、拉动、推动、单件流、SOP、首末检、供应商管理、仓库VMI管理、产销协同、物料配送管理等等。
通过精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上的制度编制，专业指导员工开展各项精益改善工作。
开展一项管理变革，宣传很重要，形式很重要。必须开动一切宣传渠道，电视、广播、横幅、简报、看板等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。
召开精益生产推进启动大会，表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益之星和最佳团队，通过喜报、最佳案例分享会、公开颁奖等形式予以物质奖励和精神激励。
大肆宣传这项变革工作，鼓励改革者，争取观望者，让人人瞩目。群众的眼睛都是雪亮的，尤其是一把手的行动和言语。
反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。
许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。
正如丰田所强调的：丰田模式重心在于文化---员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善，并始终坚持。
在推进精益生产过程中，要积极借助文化的力量，将精益变革成果转化为企业文化的一部分，固化管理变革成果，长期教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为。
在推行精益生产变革中，必须制订一套改善成果评价方法，可以评判出谁干的好，谁贡献大，遴选出月度、年度改善之星、改善团队、点子大王、6S优秀团队等，然后公开表扬。
当然也要筛选出落后者、阻碍者，就像华为推行IPD、ISC管理体系时，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。
IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，30%员工主动或被动离职。
善于使用KPI和OKR考核工具，如设立一些示范或攻关项目，作为OKR，其中设立一些KPI指标，作为衡量点。
譬如改造XX产品线实施流水线，某一个车间实施6S管理，解决物料配送不及时问题，攻关一个产品客户最大投诉问题等等。
然后从工时节约、场地节约、产线停线时长、投诉下降率上来与历史KPI数据对比，评价项目完成的优劣程度。
成效评价，尽量用统一的经济指标---钱来衡量，量纲一致，方便项目之间横向比较。
年终绩效评价、干部职务晋升中添加改善绩效考察指标等，公司的一切指挥棒要围绕精益改善中心工作展开，就像轨道确保火车跑在正确的方向上，而不是一个个信马由缰。
中国企业所面临的最大困扰不是设备的先进与否或是资金的匮乏，而是如何将眼下的这些人、机、料、法、环、测等资源发挥到最大作用的经营管理系统。
这也是国内企业与国外先进企业管理水平差距的主要方面。
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